鑒於隨著資通訊技術的疊代創新與突破性發展，不僅改變市場的遊戲規則，創造新的商業模式與機會，也提供企業新的發展契機，因而驅使企業必須藉由數位轉型取得新的競爭優勢，開啟新的市場機會，否則可能喪失市場、顧客，成為過去式。為此，當今企業紛紛透過參與生態系聯盟的模式，依自身優劣勢所在，發揮所長，取得所需，並憑藉群體的力量以及生態系多樣性的特徵，槓桿更多外部資源與鏈結，逐步推動企業的數位轉型。

文：李震華

資通訊科技發展隨時代發展而演進與突破，自2010年以來，雲端運算、行動科技、社群網路的發展，使得大數據、物聯網、人工智慧等科技紛紛據此崛起，進而影響企業運作乃至於產業發展。以近期人工智慧技術與應用有突破性的成長為例，可以歸納出促進發展的關鍵要素，包括演算法技術逐步成熟、大數據崛起、雲端運算與儲存技術提升，以及物聯網應用的興起，均直指2010年以降各式資通訊科技發展的融合所致。

美國學者Thomas Samuel Kuhn於1962年提出典範轉移(Paradigm shift)一詞，認為在科學發展中，改變主流的思維與慣例，會有階段性的突破，而創造出新一種科學典範，即為典範轉移。將之用於商業場景，產業的典範轉移則能夠改變市場遊戲規則、創造新商業模式，進而提供企業發展的契機。

隨著資通訊技術的疊代創新，亦驅動了產業的典範轉移，產生新的市場的規則，帶來新的商業機會與商業模式，造成產業的利益轉變。故企業或產業若能善用數位科技取得新競爭優勢，或可開啟新的市場機會；反之，若企業或產業無法及時因應或善加利用，則可能因為典範轉移造成整個產業遊戲規則改變，因而喪失市場、顧客，成為過去式。

企業發展面臨轉折

企業生命週期包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段，常用以描繪企業發展與成長的動態軌跡，其目的在於據此為處於不同生命週期階段的企業，發掘一個適當的發展模式，切合的組織結構，以及有利的管理架構，進而延長企業的生命週期，幫助企業實現自身的持續成長。惟當企業即將進入衰退階段之際，除持續強化既有作為以維繫延長生命週期之外，開拓新藍海將是企業不得不面臨的課題。

英國知名學者Charles Handy認為，企業發展步入衰退階段是必然的宿命，但是在工業時代中，一般企業平均壽命約莫40年，但在科技發展、環境變遷、創新商模等要素衝擊下，網路時代的企業壽命已大幅縮短到14年左右。傳統上一般企業往往都專注發展一個核心能力，只有當這個核心主軸發展到極限、無以為繼的時候，企業經理人才意識到時不我予。故而其在1980年代提出第二曲線（The Second Curve）理論，陳述企業組織必須在當前優勢還處於高峰之際，找尋新的發展路徑，讓企業生命週期步入衰退階段前，發展出新的成長動能。

以台灣資訊產品製造業為例，台灣資訊產品製造產業在歷經幾個世代的蓬勃發展下，已經建構出從電子零組件、半導體到資訊網通產業完整且綿密的產業體系。台灣相關領域業者透過長期的水平分工以及垂直整合運作，加上實體和虛擬的產業聚落效益，已經整合到近乎極致的程度。觀察近年全球科技產品市場發展動態，隨著個人電腦和手機等產品已趨成熟，市場發展已朝向「整合跨領域科技應用、拓展創新數位服務」方向邁進，進而造成全球相關產業的板塊挪移和洗牌效應，台灣業者正進入既有產業生命週期的末段，亟需創建出第二曲線以延續龐大的產業命脈。

數位轉型迫在眉睫

在產業態勢方面，根據聯合國國際勞工組織估計，在未來10~20年，柬埔寨、印尼、菲律賓、泰國和越南約56%就業機會將受自動化衝擊，而服飾和鞋類製造業工作將首當其衝；知名傳媒Business Insider亦提出在北美地區，包括一般零售、食品雜貨商店、日常消費品、鞋店、書店等八大零售領域因受到亞馬遜的擴張，而面臨嚴重的生存危機；顧問公司麥肯錫報告指出，未來50年內，傳統只經營獨立貨運業務的公司將會面臨全數被淘汰的命運，肇因於新興科技的影響，將重塑產業價值鏈結構，航運商直接將其服務觸角延伸至客戶端，獨立中間商將面臨重大生存危機；四大會計事務所的KPMG則發布報告表示，數位金融的發展將衝擊現存傳統金融業，在2030 年前將轉型為以線上與數位為主的型態，實體金融面臨重大壓力。並因金融科技崛起，國際上以?豐、蘇格蘭皇家銀行、巴克萊、富國銀行或美國銀行為首的傳統業者，在過去的幾年間，已關閉近兩成的實體營業據點。

數位轉型(Digital Transformation)肇始於2011年探討企業數位化(Digitization)的重要性，科技顧問界、商業雜誌談論新技術對於商業破壞性。近年則因為數位型企業表現凌駕實體企業，或實體企業轉型為數位型企業而使得數位轉型再度受到各方矚目。例如 Walmart被Amazon侵蝕市場而積極擁抱數位轉型；奇異(GE)公司進行數位轉型，將其工業設備附加軟體與網路，並發展工業物聯網服務平台，從賺硬體財轉變為賣服務。時序來到2016年，世界經濟論壇(WEF)發表「產業的數位轉型」(Digital Transformation of Industries)一文，強調數位轉型對各國競爭力、產業經濟、企業發展的影響，一舉推升數位轉型的世界能見度，亦成為企業或產業發展必要課題。

研究機構Gartner分析預測，2020年全球將有75％的企業將成功轉型為數位企業；軟體巨擘微軟則在其「亞洲數位轉型調查」中訪談近1,500位亞洲企業領導者，結果顯示亞太地區有80%的受訪領導者認為組織需要轉型成為數位企業，以帶動未來持續成長，其中台灣有高達83%的台灣企業認為數位轉型是當務之急。另有其他調查顯示，即便企業認知到數位轉型的重要性，卻也有44%的亞洲企業無法確知在未來10年能否保有競爭力；而在作法布局方面，台灣僅23%的企業具備數位轉型策略，顯見數位轉型議題雖已見諸企業高層，但對於進行策略與作法，卻仍莫衷一是。

數位轉型 vs數位優化

數位轉型一詞，談論者眾多而定義範疇卻南轅北轍，有的僅止於數位化，有的則在數位基礎上進行應用的優化，均與所謂的轉型或有落差。資策會MIC將「數位轉型」定義為「以數位科技大幅改變企業價值的創造與傳遞方式」，而轉型的結果將展現於客戶體驗、營運流程、新產品/服務/市場、新商業模式、數位創新能力、數位資產的累積、數位的組織文化…等的改變，將數位轉型範疇明確化。同時並據此建立「企業數位轉型指標」，涵蓋「數位優化」的營運卓越、顧客體驗，以及「數位轉型」的商模再造，其中運用資通訊技術以強化營運、增進顧客體驗，都屬於數位優化層次，唯有嶄新商模的推出方可列入數位轉型之林。

觀察新興資訊技術對企業活動的影響層次，從工作項目、業務流程、企業能力，一直到產業生態。其中新興資通訊技術導入對工作項目的影響是日常工作發生轉移，例如著重在利用AI技術增進生產或服務程序的效能提升；其次則是帶來業務流程發生重組之可能，縮短傳統流程或重新建構新流程；至於對於企業能力方面，新興資通訊技術的導入則可能促進企業核心能力發生蛻變，從重視規模、數量的資產能力，轉向強調微型、彈性的數據能力；最後則是導致領域生態異變，難以想像的競爭對手及全新運作的應用服務橫空出世，平台經濟與跨域對手的出現就是明證。

以今日已諸多喊得震天價響的人工智慧技術應用為例，主要還是以影響工作項目或業務流程為主，屬於前述所謂數位優化的層次，諸如利用視覺技術增進產品品質檢測能力、自動搬運裝置提供廠區內料件貨品運送、或是利用各類產線機器人單獨或偕同人力完成作業等，價值多為成本降低、效能提升，但是對直接的業務增長卻難有著墨。而其終極目標，乃是驅動數位轉型，用以翻轉既有領域的運作結構，進而開創嶄新的商業模式或生態體系。故而企業在擇定導入人工智慧等新興資通訊技術時，用以驅動數位轉型很好，進行數位優化也有價值，關鍵在於必須明確目標，才不會陷入目標與期待不符的誤區。

共融生態系成為顯學

當前國際上探討創新模式的發展，從基於古典經濟學理論的封閉式創新，到基於國家創新體系理論的開放式創新，進展到基於演化經濟學的生態系創新。其中封閉式創新又歸屬為創新1.0階段，立基於古典經濟學與內生成長理論(The Theory of Endogenous Growth)的線性創新模式，強調創新源自於企業內部，透過在企業內建立研發機構發展創新；美國學者Granovetter用強、弱連結概念解釋社會中人脈網路的差異與影響，指出強連結關係通常表示群體成員彼此具相似的態度以及高互動頻率，透過強連接產生的訊息通常是重覆且自成一格的封閉系統。並據此認為在企業組織中封閉的強連結網路並非好的創新提供管道，反而是弱連接則較有發展機會。所以企業為了促進組織內部的創新，將企業傳統封閉式的創新模式開放，有目的且積極地促成內部和外部的技術及創意等資源的互動，進而增加將組織內創新擴展至組織外的市場機會，則稱之為開放式創新(即創新2.0)。

商業生態系統涵蓋多個關聯產業，包括各種競爭對手、合作夥伴、互補企業、相關產品、技術及服務供應商等，相互依存但可能同時存在著競爭、合作與競合關係。一個正在發展中的生態系統必然具備某種服務、工具或技術，讓參與者可彼此共同演化與獲益，進而朝良性健康發展。當前所謂創新3.0階段，強調基於演化經濟學的生態系創新模式，透過發展共融生態模式以促進創新。除透過網路弱連接結可能帶來的創新契機之外，企業發展將更加重視資源整合與共生發展，以立足於既競爭又相互依存的商業生態系。

建立具有生態系色彩的產業聯盟

社會學中透過個人主義(Individualism)和集體主義(Collectivism)描繪出社會中個體與群體的關係，其中個人主義係指一種鬆散的社會結構，對比的集體主義則是一種緊密的社會結構。將之比擬在經濟發展方面，則傳統的產業發展模式，緊密的產業供應鏈架構，可說是集體主義的代表，而近年強調小微新創的發展模式，則可歸屬為個體主義的態樣。

當前社會經濟的發展，要走回傳統計畫導向、集體指引的經濟發展模式，並以此基礎發展數位轉型，不僅不具合理性，亦缺乏現代感；但是在產業、市場劇烈變動的背景下，不確定因素亦難以期待個體企業均能夠以一己之力乘風破浪，開創新局。故而一種既具備群體優勢的抱團作法，又保有個體特色的互動模式則應運而生，即以依存共融與生態體系為核心的產業聯盟架構。

產業聯盟原是為確保參與各方的市場優勢、尋求新的產業規模、技術標準、或市場定位，以面對共同競爭者或發展新領域為目的，基於互相協作和資源整合的一種企業合作模式。傳統上產業聯盟成員多為同一業別企業，或是同一產業鏈中的關聯業者所組成，其同質性或關聯性甚高。

本文提及的產業聯盟，其結構組成與互動模式則異於傳統，強調有機生態系的模式，參與者角色可分為基石者、利基者和支援者三大角色。其中，為生態系成員創建出一個生存平台，並制定標準化工具或統一規範、整合價值，以有效提升創新的角色，稱做基石者，通常是由一個或少數引領產業發展之代表企業或組織擔任；而多數的共同參與業者或平台合作夥伴則透過貢獻獨特資源或能力，以創造生態系價值，屬於利基者；至於支援者方面，則屬生態系的運作維繫生命線，非直接為生態系創造價值，但其存在與發展卻是生態系良善運作不可或缺的要素。

以聯盟模式進行數位轉型

企業數位轉型是一個持續的過程，亦是一種變革，根據Lewin其成功的組織變革理論，可分為解凍、變革及再結凍三個階段，據此MIC建議其推動進程有五個步驟，分別是思維轉變、自我評估、方向確立、資源引入以及成果擴散，其中思維轉變屬於解凍階段，自我評估、方向確立及資源引入均屬於變革階段，最後成果擴散則是再結凍階段。

* 思維轉變

企業在啟動數位轉型專案前，必須進行思維轉變，意即企業從上至下、由內而外均能夠體認到企業轉型是當前的企業發展主軸，而包括組織結構、企業文化乃至於工作流程與營運目標，都將面臨大小不等的調整。

* 自我評估

在企業上下已經對啟動數位轉型有共識後，接著將進入Lewin三階段變革的解凍階段，首要便是進行數位轉型方向的評估。企業要進行數位轉型，應避免隨波逐流、人云亦云，而應從企業切身出發，深切認識企業在發展數位轉型時的具備基礎及能力，方能在導入數位轉型時，不至於發生好高鶩遠、力有未逮的情事。

根據前述MIC所訂定的企業數位轉型指標，評估企業轉型階段，可透過營運卓越(Operation Excellence)、顧客體驗(Customer Experience)及商模再造(Business Model)三個構面來衡量，其中營運卓越，係指基於數位化能力，達成流程運作、工作支援以及營運決策的提升程度；顧客體驗是基於數位化能力，增進對於顧客的接觸、認識、訊息掌握與拓展的能力與成效；至於商模再造構面，則是企業基於數位化能力與數位資產，產生的新產品/新服務模式，所創造的新利潤空間與價值。

* 方向決定

基於MIC的評估指標，總體可分為數位化階段、數位優化階段以及數位轉型階段三個部分，其中數位化階段表示企業已意識到數位轉型的重要性，具備少許數位化工具，或正進行數位工具的導入，關鍵作為在於持續強化數位工具的導入；數位優化階段則是企業已經運用數位工具，在既有產品/服務基礎上、擴增客戶規模、增進企業效能或強化客戶體驗，惟成果可能仍有不足，需要持續優化既有應用，或是補足缺漏之處；數位轉型階段則呈現企業在利用運用數位工具或基於所累積之數位資產，創造新的產品/服務或商業模式上已具備成績。

透過自我評估，讓企業可掌握自身數位能力，並檢視在不同構面的發展狀況，進而得以參照企業發展方向，擇定數位轉型的方向。

* 資源引入

企業透過數位轉型進行變革階段，資源引入為本階段最後步驟，亦是標誌著企業進入數位轉型的核心區。倘若企業有足夠的資源與基礎，並且對於轉型方向有清晰的認識，或可憑藉著自身力量進行數位轉型。但多數企業並不具備如此的能量，故而如何槓桿外部資源，協助企業數位轉型，就成為轉型發展成功與否的關鍵。

在槓桿外部資源方面，可區分為委外模式、併購融入以及生態系聯盟。委外模式最為單純，透過採購模式，委託外部業者協助進行轉型，屬於一次性、短期的活動，企業未必能夠累積經驗；併購融入則是高度整合，將所需的外部技術、資源納入企業內，具備中長期價值，但未來發展缺乏彈性，且成本最高；生態系聯盟模式，則具備長期的持續性，以及未來發展的高度彈性，成本亦取決於投入生態發展的互動頻率，是進可攻、退可守的作法，亦具備隨時間、環境變遷而演化調整的空間。

* 成果擴散 

數位轉型的最後階段是成果擴散，亦是Lewin三階段的再結凍階段，意即企業必須要能夠將得到的成果拓展，正式劃入企業發展的DNA中。

結論 

在產業環境瞬息萬變的今日，隨著資通訊技術發展，帶來產業的典範轉移，亦驅使企業面對數位轉型的課題。透過參與生態系聯盟的模式，企業得基於自身優劣勢所在，展其長，取所需，憑藉群體的力量以及生態系多樣性的特徵，輕易槓桿更多外部資源與鏈結，逐步推動企業的數位轉型。而在企業獲利模式的演變上，生態系產業聯盟的參與者，更強調共同演進(Coevolution)的價值，群體而間接(Indirect)的獲利架構，以相互依存而集體成長的方式獲取市場機會。（作者為資深產業分析師）